惠普全球CEO马克·赫德突然出现在北京。

    前所未有的，马克·赫德成为了6月底酷暑中“最炙手可热的人”。无他，业绩诱人。其任职期间对惠普固有的矩阵式管理进行大刀阔斧改革而使之股价两年内飙升84.47%，远高于同行业平均水平。

    太多人对惠普的内部转型充满兴趣。对矩阵式架构的升级改良是一种新的趋势？

    和惠普做生意，很难找到拍板的人

    “我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”上任伊始，赫德就毫不掩饰他对矩阵管理结构的意见，这与他在公众面前的低调截然不同。

    赫德有意见的矩阵式结构由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务而共同工作。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有几大缺陷，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。

    在卡莉·菲奥里娜时期，矩阵管理对惠普的客户关系产生了一些消极影响。“要知道，做出最后的销售决定其实并不是一件容易的事情。”说这话的是惠普的前销售人员。

    彼时，销售人员的决定权的确不大，因为在这个矩阵式组织中他们实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，并不是一个部门就能赋予其拍板权的。一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。惠普在技术研发方面有很强实力，但销售人员的工作却无法很好地开展，责任并不在于他们，而是内部过于复杂的指挥结构。

    高举矩阵式管理大旗的IBM也是一度在此栽了跟头。IBM全球高级副总裁兼全球研发部总裁保罗·霍恩(Paul M.Horn)很无奈的一件事发生在上世纪90年代，当时IBM有一项很好的技术可以取代现在的路由器，但由于没有及时与产品部门沟通，所以并没有推到市场上来。